Maciej Bardan, I Wiceprezes Zarządu

Maciej Bardan, I Wiceprezes Zarządu Raiffeisen Polbank: Pierwsza pozycja w rankingu potwierdza, że warto było zaspokajać potrzeby klienta w oparciu o takie wartości jak wiarygodność, partnerstwo,wygoda i lojalność. Cała strategia w bankowości detalicznej
jest zbudowana wokół klienta. Mamy świadomość, że dynamicznie zmieniające się otoczenie oraz silna konkurencja wymagają, by stale pracować nad poziomem obsługi, jakością produktów oraz wydajnością procesową. Mamy też rozpoznane te miejsca, które wymagają poprawy. Wierzę, że praca wykonana teraz i w przyszłości przyniesie efekty nie tylko w rankingach, ale przede wszystkim w doskonałych opiniach klientów, utwierdzając ich w przekonaniu o wyborze właściwego partnera, wspierającego ich w zarządzaniu finansami. A my możemy być dumni, bo dzięki wysokim pozycjom w rankingach wiemy, że pracujemy w organizacji, którą warto polecać.

Rozmowa z Moniką Urbaniak,Dyrektor Departamentu Zarządzania Standardami  i Jakością Obsługi Klienta Detalicznego, Raiffeisen Polbank

Monika Urbaniak, Dyrektor Departamentu Zarządzania Standardami i Jakością Obsługi Klienta Detalicznego
Monika Urbaniak, Dyrektor Departamentu Zarządzania Standardami i Jakością Obsługi Klienta Detalicznego

W 2016 roku zaobserwowano, że bez względu na rodzaj oferowanego produktu poziom obsługi w placówkach Raiffeisen Polbank utrzymuje się na satysfakcjonującym, podobnym poziomie. Jaka jest na to recepta?

Określenie jednej recepty na utrzymanie wysokiego poziomu obsługi klienta nie jest możliwe.  Jednak można wymienić kilka kluczowych elementów, które muszą zaistnieć i być wbudowane w genotyp organizacji, żeby pracownicy sieci osiągali tak dobre wyniki przez cały rok. Pierwszy to ciągła praca nad wysoką świadomością oraz odpowiedzialność wszystkich pracowników firmy za jakość obsługi klienta – mam tu na myśli nie tylko pierwszą linię, ale także centralę oraz backoffice. Drugi element to bezwzględnie ścisła współpraca oraz synergia celów pomiędzy osobami reprezentującymi struktury sprzedażowe a pracownikami obszaru jakości. Trzeci najważniejszy element to osiągnięcie wysokiego zaangażowania pracowników pierwszej linii w rozwój standardów. Wskaźnikiem, który świadczy według mnie o dojrzałości pracowników, obsługujących klientów jest jedno z pytań w corocznym badaniu opinii pracowników: na ile organizacja jest zorientowana na klienta. Wysoki wynik świadczy o tym, że wszyscy dążymy do realizacji wartości organizacji oraz, że ta organizacja to LUDZIE, którzy posiadają wspólny CEL.

Wdrożyliście innowacyjne rozwiązanie w postaci aplikacji, która ułatwia badanie potrzeb i prezentację oferty. Skąd taki pomysł? Jak na to reagują klienci? Czy to już koniec innowacji czy planujecie to rozwijać?

Narzędzie, które wpisuje się w obecny styl prywatnego życia większości z nas, czyli tablet wraz aplikacją, wdrożyliśmy do obsługi Klienta w placówkach dokładnie rok temu.  Zależało nam, aby tablet był przede wszystkim wsparciem w procesie sprzedaży dla każdego doradcy, ułatwiającym także wdrożenie nowego pracownika w obowiązujące standardy obsługi klienta. Jednocześnie chcieliśmy, aby aplikacja była wspólną płaszczyzną do prowadzenia rozmów: doradca – klient, poprzez wizualizację naszej oferty oraz podsumowanie spotkania, na podstawie której nadal niezdecydowany klient może na spokojnie przemyśleć ofertę zakupu już po powrocie do domu.

Jeśli chodzi o reakcję Klientów: rozmowa przy użyciu tableta jest dla nich uporządkowaną i przejrzystą formą poznawania naszych produktów. Przy użyciu aplikacji mają oni możliwość zapamiętywania elementów oferty nie tylko poprzez aktywne słuchanie, ale również poprzez obraz. Dzięki temu wszystkie elementy oferty są zrozumiałe i na tej podstawie klient może podjąć korzystną dla siebie decyzję.

To oczywiście nie koniec rozwoju tego narzędzia. Z każdym miesiącem dopasowujemy aplikację do dynamiki naszego biznesu, ponieważ widzimy, że dzięki temu zachowana jest spójność standardu obsługi wraz z procesem sprzedaży, która zaowocowała wysokimi ocenami banku w zewnętrznych badaniach jakości obsługi. Jednak przede wszystkim przełożyło się to na zadowolenie naszych klientów.

Jak przebiegało wdrożenie takiego modelu obsługi klienta?

Samo wdrożenie odbyło się sprawnie, ponieważ aplikacja oparta została na standardzie obsługi, który obowiązywał doradców już wcześniej.  Również zbudowanie narzędzia, choć czasem projekty informatyczne potrafią się mocno wydłużyć, nastąpiło w terminie.

Co mówią o was klienci? Czy badacie to w jakiś sposób? Jak wygląda monitoring?

Od 5 lat rozwijamy narzędzia monitorujące jakość obsługi klienta.  Wiemy dokładnie,  w którym miejscu na rynku jesteśmy jako organizacja i czego jeszcze nam brakuje, czego oczekują od nas zarówno obecni jak i potencjalni klienci. Dokonujemy pomiaru wszystkich kluczowych styków na linii bank-klient, co pozwala nam trzymać pieczę nad dbałością o relacje z klientem przede wszystkim w placówkach. Nasi promotorzy w porównaniu z konkurencją postrzegają nas jako bank wyróżniający się właśnie wysoką jakością obsługi, krytycy natomiast wskazują nam do poprawy zdalne kanały. I to jest kolejny temat, nad którym obecnie pracujemy pod kątem Customer Experience.

W roku 2016 wdrożyliśmy ankietę dla pracowników CC oraz oddziałów, która również bada poziom ich satysfakcji ze współpracy z pracownikami operacji. Takim działaniem budujemy spójność pomiędzy dwoma najważniejszymi obszarami: pierwszą linią oraz backoffice. Planowane jest także stworzenie wskaźników jakości, które będą bezpośrednio wspierać realizację głównego założenia jakim jest dla Raiffeisen Polbank: orientacja na Klienta. Tym samym pozyskując Klientów będziemy z nimi tak bankować, żeby traktowali nas jako Bank Pierwszego Wyboru – na takich Klientach najbardziej nam zależy.

Nigdy nie ma idealnego rozwiązania. Zawsze po czasie jesteśmy bogatsi o obserwacje i komentarze. Czy planujecie coś zmienić w zakresie jakości obsługi klienta?

Współczesny Klient jest wymagający i świadomy dostępnych rozwiązań. Oczekuje nie tylko błyskawicznego załatwienia sprawy, ale przede wszystkim, aby traktowano go wyjątkowo. Klienci zwracają uwagę na zakres i jakość usług od początku rozpoczęcia współpracy, aż do momentu, w którym ich doświadczenie spowoduje chęć zmiany lub pozostanie lojalnym. Nie lubią lekceważenia ich potrzeb, chcą być wysłuchani oraz oczekują spersonalizowanych ofert i usług. Najważniejsze dla nich jest to, żebyśmy byli wiarygodni, wygodnie planowali im współpracę z nami, lojalnie podchodzili do każdej sprawy, która wiąże nas wzajemnie oraz pozostawali partnerem, któremu się ufa do tego stopnia, że można wybaczać małe wpadki, bo przecież każdemu – nawet najlepszym – się one zdarzają. Dopiero wtedy możemy mówić o SILE MARKI.

Biorąc pod uwagę te wszystkie kwestie, głównym obszarem naszej pracy zarówno w tym jak i w przyszłym roku będzie rozwój standardów obsługi, zmierzający do dostosowania ich do stylu życia klientów oraz ich potrzeb z uwzględnieniem możliwości technologicznych.

Gdyby miała Pani dzisiaj zamówić kartę kredytową to w którym banku (oczywiście poza własnym) i dlaczego?

Oczywiście w pierwszej kolejności sprawdziłabym parametry finansowe karty: jej koszty, dodatkowe benefity np. w postaci ubezpieczeń czy programów lojalnościowych. Jakość obsługi bywa równie ważna, jak łatwość jej zastrzeżenia czy otrzymania duplikatu w przypadku pobytu za granicą. Na pewno zachętą byłby łatwy proces zrealizowania jej zakupu, prowadzony w różnych kanałach, jak zebranie informacji w kanale video lub call center, złożenie na wygodnej kanapie w domu zamówienia za pomocą mobilnej aplikacji, a następnie śledzenie statusów realizacji zamówienia.

W takim razie jak postrzega Pani rolę wielokanałowości?

Wielokanałowość to niezaprzeczalnie inteligenta forma obniżenia kosztów operacyjnych banku, rzecz jasna przy wcześniej poniesionych nakładach, oraz przy jednoczesnym spełnieniu oczekiwań klientów w świecie kilku kanałów kontaktu.

Dobrze zbudowana wielokanałowość to połączenie ewolucji i rewolucji rynkowej, ponieważ  na pewno obniża koszty i jednocześnie polepsza jakość obsługi.

Powinna pozwalać również na to, aby klient mógł rozpocząć proces w jednym kanale, kontynuować w drugim, a kończyć w trzecim. Dopasowanie do klienta jest kluczowe, bo przyszłość mają tylko dwa rodzaje banków: w których obsługa jest na przyzwoitym poziomie oraz takie gdzie jest ona świetna, ale jednocześnie tania.

Podsumowując, należy dokonać świadomego podziału usług, które są najbardziej zyskowne, aby mogły być proponowane i finalizowane podczas zarówno obsługi bezpośredniej oraz on-line.

Rozmowa z Markiem Tomczukiem, Dyrektorem Nadzorującym ds. Sieci Sprzedaży

Marek Tomczuk, Dyrektor Nadzorujący ds. Sieci Sprzedaży

Co z perspektywy osoby kierującej siecią sprzedaży detalicznej Raiffeisen Polbanku stało za awansem na 1. miejsce?

Jest takie powiedzenie, że dobre pierwsze wrażenie można zrobić tylko raz. Chciałbym, trochę przekornie, żeby wszyscy pracownicy sieci dystrybucji detalicznej w Raiffeisen Polbanku o tym powiedzeniu… natychmiast zapomnieli. Dlaczego? Dlatego, że zależy mi na tym, żeby to co dobre, nie wydarzało się w naszej sieci jednorazowo, ale z pełną konsekwencji powtarzalnością. Powtarzalnością, nad którą wspólnie z pracownikami sieci oraz wsparcia pracujemy codziennie, ugruntowując wśród placówek świadomość wagi, jaką niesie ze sobą jakość obsługi klienta. To po pierwsze. Po drugie, samo wrażenie nie daje wielkiej wartości. Wartość, którą klienci docenią, musi być poparta rzetelną wiedzą o ofercie, umiejętnością takiego dopasowania jej elementów, żeby spełniała potrzeby klientów oraz profesjonalną obsługą, nie tylko podczas pierwszego kontaktu, ale również w trakcie całego trwania relacji.

Jak działa w praktyce aplikacja na tablet, którą wprowadziliście w swoich placówkach jako narzędzie wspierające doradców?

Przewodnik po ofercie, bo taką nazwę nosi wspomniana aplikacja, jest pionierskim i jednocześnie naszym autorskim rozwiązaniem. Co ważne, od pomysłu do wdrożenia droga była krótka. Przewodnik wspiera doradcę w badaniu potrzeb klienta oraz prezentacji oferty produktowej, wprowadzając jednocześnie, dzięki wewnętrznym mechanizmom zaszytym w samej aplikacji, jednolity standard obsługi klienta w każdej z naszych placówek. Przejrzyste w formie oraz treści informacje, zamieszczone na poszczególnych ekranach Przewodnika, pozwalają klientom łatwiej zrozumieć oraz zapamiętać szczegóły oferty, zwłaszcza, że każda przeprowadzona rozmowa kończy się podsumowaniem, które klient może otrzymać na adres e-mail.

Pracujemy także z naszymi menedżerami produktów, dbając o aktualizacje materiałów związanych z produktami – to duże ułatwienie pracy dla doradców, którzy za sprawą Przewodnika są zawsze na bieżąco ze szczegółami oferty, nie muszą wyszukiwać informacji na ulotkach, w segregatorach czy w intranecie, co eliminuje te elementy, które dla klienta w trakcie obsługi są zawsze najbardziej irytujące. Przewodnik po Ofercie jest stale rozwijany, dodajemy nowe funkcjonalności – a to wszystko również dzięki zaangażowaniu i dużej innowacyjności naszych pracowników, zgłaszających nam swoje pomysły dotyczące usprawnień. Są oni także głosem klienta, który przy wdrażaniu kolejnych elementów, bierzemy pod uwagę.

Nad czym obecnie pracujecie w zakresie standardów jakości?

Ważne jest skuteczne wdrażanie nowych pracowników, tak by standardy jakości „weszły” w ich DNA. O tym zaczynamy mówić nowo zatrudnionym już w pierwszym dniu pracy, na szkoleniu wstępnym. W kolejnych krokach ugruntowujemy zasianą wiedzę, monitorując wyniki przy pomocy narzędzi pomiarowych. To są tak zwane twarde elementy. Ale mamy też miękkie – na przykład zupełnie inaczej „podaną” wiedzę dotyczącą jakości na naszej wewnętrznej platformie grywalizacyjnej, w ramach której wszyscy pracownicy sieci uczą się lub powtarzają już zdobytą wiedzę związaną z jakością, przy okazji rywalizując ze sobą, zdobywając punkty, odznaki i inne wyróżnienia.